摘要：我國的高速公路營運企業(yè)有著其獨特的企業(yè)經營形式，擔負著經濟和社會雙重責任，在管理方式上還存在著許多值得探討的地方，績效管理是大多數營運企業(yè)所追求的管理模式，而如何建立起一套完整、科學的績效管理體系卻又是很多營運企業(yè)所面臨的問題。本文擬從績效管理的重要作用出發(fā)，重點分析當前高速公路營運企業(yè)在績效管理中存在的問題，并結合這些企業(yè)的實際提出一些對策及建議，以期對我國高速公路企業(yè)績效管理體系的建立有所幫助。
我國的高速公路事業(yè)從起步至今已經走過了二十多年的歷程，高速公路的營運模式已逐漸由國有投資轉變?yōu)?span lang="EN-US">BOT模式合資，高速公路營運企業(yè)的管理也逐漸步入正軌。這些營運企業(yè)不僅擔負著資產保值、增值的經濟職能，而且還擔負著提供服務的社會責任。因此，為實現(xiàn)利潤的最大化，樹立良好的服務形象，建立起一套完善的績效管理體系就成為這些企業(yè)發(fā)展中的一項重要工作。筆者就職于高速公路營運企業(yè)人力資源管理部門，對企業(yè)的績效管理有著一些系統(tǒng)的了解，本文擬從此類企業(yè)績效管理的重要意義著手，分析目前績效管理中存在的問題，繼而提出一些建議和看法。
一、高速公路營運企業(yè)績效管理的重要意義
高速公路營運企業(yè)主營業(yè)務是高速公路的收費管理，該企業(yè)的一大特點是員工與企業(yè)的結合程度尤為緊密，企業(yè)的發(fā)展更多的是取決于員工自身的發(fā)展。而績效考核是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識，并協(xié)助員工成功達到目標的實現(xiàn)方法。故建立一套完整、科學的績效管理體系，勢必能實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏甚至多贏。
具體來說，對于企業(yè)而言，實行績效管理一是能傳達企業(yè)的組織目標及對員工的期望，二是能及時了解員工的狀況，掌握員工的優(yōu)缺點，為員工的個人職業(yè)生涯的發(fā)展提供針對性的條件，同時也能為人事晉升、薪酬及培訓開發(fā)提供依據。三是能及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，以便采取措施加以糾正�？冃Ч芾韺T工個人而言，一是能明確自己的工作責任及目標，二是能及時獲取評價，從而激勵自己的發(fā)展，三是通過溝通機制，可以獲得解釋的機會。
二、高速公路營運企業(yè)績效管理中存在的問題
目前，一些高速公路營運企業(yè)雖已建立起了績效管理體系，但是還不系統(tǒng)，在實際操作中也暴露出不少的問題，筆者認為，主要存在以下問題。
（一）概念模糊，認識不清
某些運營企業(yè)往往把績效管理等同為績效考核，認為企業(yè)建立了績效考核機制即是已經有了一套完整的績效管理體系。這種認識僅是停留在績效考核的層面，對績效管理缺乏全面的認識。
績效管理是一個循環(huán)的系統(tǒng)過程，包括準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)等五個階段（見圖1），績效考核僅是績效管理的一個階段，是對績效管理前期工作的總結和評價。而績效管理不僅僅強調結果，其更重要的是計劃、分析、評價、總結、反饋等達成結果的環(huán)節(jié)。單單重視績效考核而忽視績效管理，勢必影響企業(yè)績效管理體系的建立，也不能真正發(fā)揮績效管理的作用。
績效管理流程圖
圖1
（二）績效指標體系設置不科學
績效管理是以企業(yè)的組織目標為依據，通過定期的績效考核，對員工的行為做出客觀公正的評價。而績效考核中最重要的是如何科學的設置績效指標體系。
目前，一些高速公路營運企業(yè)在制定績效指標時往往存在以下問題。一是只設置具體化的業(yè)務考核指標，如收費人員的收費業(yè)績；二是簡單分配任務指標，沒有將崗位職責與任務目標有機的結合起來，不能體現(xiàn)崗位職責的個性化特征；三是定性目標過多，對員工的績效考核多采用一些模糊、無準確定義的指標，如對部門一般管理人員的考核多為德、能、勤、績等指標，從而導致考核者無法正確指導與準確評價，容易造成考核中的“人情味”，從而使績效考核流于形式。
（三）缺少溝通與反饋
績效管理是管理者與員工進行雙向溝通的一個動態(tài)過程，溝通貫穿于績效管理的準備、實施、考評、總結及應用開發(fā)階段的始終，通過溝通可以使員工充分了解績效管理的目標、作用、成果。然而目前，很多的營運企業(yè)并沒有建立起良好的溝通機制，在績效考核時僅是機械地公布考核方案，發(fā)放考核表格，缺少上下級之間的績效考核指導面談，從而出現(xiàn)了只注重考核，不注重溝通的局面。
在績效管理的末期，應當將考核結果及時地反饋給員工。但許多的營運企業(yè)缺乏反饋機制，考核結束后僅僅是將結果公布出來，相關的反饋卻很少，使員工不知道自己的問題所在及以后努力的方向，績效考核也起不到改進績效管理的目的，從而妨礙了考核對員工的指導教育作用。
（四）考核結果的應用流于形式
績效考核的應用開發(fā)是績效管理的最后一個階段，也是極其重要的一個階段，只有將考核結果應用開發(fā)，才能實現(xiàn)績效管理的目標，提高員工的積極性，從而促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及企業(yè)與員工的共同發(fā)展。然而一些營運企業(yè)卻忽略考核結果的應用開發(fā)，主要表現(xiàn)在以下兩個方面。
一是考核結果很難與個人回報相掛鉤。許多營運企業(yè)人員復雜，制度不完善，薪酬管理及晉升制度往往與績效管理相脫節(jié)，考核結果的應用流于形式。
二是只重考核，缺乏對結果的分析與診斷。一些企業(yè)往往把重點放在了考核方案的制定及考核表格的設計上，對考核結果所反映的問題缺少足夠的認識，也未進行相應的診斷與分析，從而使績效管理缺乏創(chuàng)新和完善。
三、績效管理存在問題的對策與建議
完整、科學的績效管理體系，不僅能提升高速公路營運企業(yè)的管理水平，而且能促使企業(yè)與職工的共同發(fā)展，構建起和諧的企業(yè)環(huán)境。針對以上存在的問題，筆者提出以下對策與建議。
（一）提高對績效管理的認識
建立一套完整、科學的績效管理體系，首先要提高認識，熟悉并了解績效管理的相關概念及理論。高速公路營運企業(yè)要加大績效管理相關理論的培訓，培訓對象應包括管理者與員工，使他們掌握績效管理的相關知識，從而使績效管理真正融入到企業(yè)的日常管理中去。
（二）設置科學的績效指標體系
1、設置的原則。指標體系的設置應以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，以崗位職責為基礎，設立的指標應符合“SMART”原則，即：指標應是準確界定的（Special）；指標應是可測量和評價的（Measureable）；指標應是雙方認可的（Agreed）；指標應是可達到且有挑戰(zhàn)性的（Realitic）；指標應是有時間要求的（Timed）。[1]
2、績效指標體系的確定�？冃е笜梭w系的確立一般分為三個步驟：一是確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，建立公司級的績效目標；二是以崗位為核心，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個部門，確立部門的目標績效管理子系統(tǒng)；三是根據崗位職責，選取關鍵績效指標（KPI指標），形成績效指標體系。在此體系確立中最重要的一個環(huán)節(jié)是KPI指標的提取。高速公路營運企業(yè)具有自己的企業(yè)特點，筆者建議利用平衡記分卡的方法首先將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解（見圖2），找出關鍵驅動因素，然后將關鍵驅動因素分解到各個部門，從而確定出各崗位的KPI指標。
3、績效指標在確定時應盡量以可量化的指標為主，提高績效考核的客觀性與公正性，同時還要結合高速公路營運企業(yè)的特點，制定出有針對性，切合企業(yè)實際的績效指標體系。
（三）建立健全溝通與績效面談機制
溝通貫穿于績效管理的始終，有效的溝通機制能改善管理者與員工之間的關系，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，以便日后更出色的完成工作，同時也能排除績效管理中的障礙，提高績效管理的水平。在建立溝通機制時，應堅持雙向平等的原則，溝通應是在彼此信賴的基礎之上的平等對話，而不是上下級之間的命令式交流。
高速公路營運企業(yè)戰(zhàn)略目標分解圖
在績效管理的過程中，要充分重視績效面談的作用�？冃嬲勈枪芾碚吲c員工共同確定下一績效管理周期績效目標和改進點的主要方式。在進行績效面談時要首先做好績效面談的準備工作，在對績效進行診斷的基礎上列出面談提綱，收集相關的信息材料；其次還要選擇合適的面談方式，比如會議式面談、書面式面談、一對一單獨面談等。面談時，管理者不僅要告訴員工考核的結果，還要對考核所反應的問題進行分析，使員工明白自己的問題所在。通過績效面談，不僅可以幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效，而且還可以幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯的設計。
（四）建立績效激勵機制，做好績效考核結果的應用開發(fā)
應用開發(fā)階段是績效管理的最后階段，也是績效管理中重要的一個階段。對績效考核結果的應用通常包括薪酬調整、職位晉升、培訓發(fā)展等內容�？冃Ч芾碇挥信c薪酬、晉升、培訓發(fā)展等激勵機制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。這些激勵機制是人力資源管理中的重要組成部分，合理的及有效的激勵機制可以極大的鼓舞員工的工作積極性，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
在建立績效激勵機制時，要注意物質獎勵與精神獎勵的結合。物質獎勵雖是主要的激勵手段，但因為種種因素，造成了薪酬增長的具體操作的難度和復雜性，這些問題處理不好，將損害績效獎勵的激勵作用。[2]筆者建議建立以工資增長和績效獎金為主要獎勵手段，配合其他獎勵方式的激勵機制。其他的獎勵方式可以包括授予榮譽、表彰等。
總而言之，績效管理作為企業(yè)管理的一個有效工具，有利于營運企業(yè)與員工的共同發(fā)展，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。高速公路營運企業(yè)應當在充分熟悉這一管理方式的基礎上結合自己企業(yè)的特點建立起一套完整科學的績效管理體系，實現(xiàn)企業(yè)管理方式的轉變，從而促使自己企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
注釋：
[1] 馬麗南.試論企業(yè)績效管理中存在的問題及對策[J]. 科技資訊, 2007年4期， 25頁.
[2] 張黃璞.高速公路人力資源管理現(xiàn)狀[J]. 經濟論壇, 2005年18期，29頁.
參考文獻：
（1）馬麗南.試論企業(yè)績效管理中存在的問題及對策[J]. 科技資訊, 2007年4期， 25～27頁.
（2）張黃璞.高速公路人力資源管理現(xiàn)狀[J]. 經濟論壇, 2005年18期，28～29.
（3）張向民.淺析高速公路人力資源管理[J]. 經濟師, 2007年2期，24～25.
（4）何仲文.透析高速公路營運企業(yè)績效考核. HR俱樂部, 2007年10月.
（人力資源部 朱德進）